COVID-19 heeft in 2021 opnieuw veel impact gehad op onze medewerkers en manier van werken.

Het coronacrisisteam, dat we meteen bij het ontstaan van de crisis door COVID-19 in Lieshout oprichtten, bleef noodgedwongen ook tijdens heel 2021 actief. De brede vertegenwoordiging van directie, facility, safety, HR en communications overlegde wekelijks. Zo zorgden we ervoor dat we in Nederland bedrijfsbreed slagvaardig konden optreden. De situatie in de verschillende landen waar we actief zijn was zo verschillend, dat het niet zinnig bleek een ‘global’ crisisteam te formeren. Wel wisselden de verschillende landelijke teams best practices uit.

We begonnen 2021 aanvankelijk met een strak beleid, afgestemd op de basisregels van het RIVM: blijf thuis bij klachten, anderhalve meter afstand en handen wassen. Deze regels bleven in principe het hele jaar van kracht, ook op de plekken in het bedrijf waar dit een uitdaging was. Toen in de zomer de maatregelen werden versoepeld, hebben wij ons beleid hierop aangepast. Meer mensen werkten vanuit kantoor. Dit duurde totdat helaas in november de nationale maatregelen als gevolg van oplopende besmettingscijfers werden aangescherpt. 

Tijdens het hele jaar hield het crisisteam medewerkers direct op de hoogte via e-mail, het intranet en de videoschermen die hangen in publieke ruimtes op het hoofdkantoor en op de productielocaties. Medewerkers kregen via een speciaal hiervoor ingerichte intranetpagina informatie en updates over het beleid en konden daar ook vragen stellen. Uit de pulsemeting uit 2021 blijkt dat medewerkers positief zijn over de interne communicatie rond COVID-19.

We zijn er trots op dat er geen interne infectiehaarden zijn geweest. Het is ons gelukt zowel de veiligheid en gezondheid van onze medewerkers als de continuïteit van de productie te waarborgen.

Eind 2020 was er al sprake van onrust in Ethiopië, waar onze brouwerij Habesha staat. In 2021 bleef het onrustig in het land. In mei 2021 riep de Ethiopische premier Abiy Ahmed de noodtoestand uit, nadat het Tigray Defense Forces (TDF) twee steden had ingenomen op weg naar Addis Abeba.

Het gewapende conflict breidde zich uit en het front verschoof in de richting van onze brouwerij in Debre Birhan. Er vonden hevige gevechten en plunderingen plaats, wat voor veel onrust zorgde in het hele land en onder onze mensen. Onder leiding van ceo Omo Ohiwerei is een speciaal crisisteam ingericht, voor continue monitoring van de situatie en het uitwerken van plannen. De veiligheid van onze medewerkers stond steeds voorop. Omdat de situatie zo onvoorspelbaar was, werden er diverse scenario’s uitgedacht voor het afschalen van productie, evacueren van medewerkers en eventueel compleet stilleggen van de brouwerij. Vanuit Nederland kreeg het crisisteam ondersteuning van een speciaal team onder leiding van Stijn Swinkels. Er was dagelijks intensief contact tussen het Nederlandse team en de collega’s bij Habesha.

In het derde kwartaal verslechterde de situatie in Ethiopië en vond een gewapend conflict plaats op ongeveer vijftig kilometer van de brouwerij. De meeste van onze lokale medewerkers en expats zijn in reactie daarop naar veilige regio’s verplaatst of wachtten het verdere verloop van het conflict in hun thuissituatie af. De productie werd sterk afgeschaald om de veiligheid van onze mensen te kunnen waarborgen. Zo waren minder mensen nodig in de brouwerij en hoefden er minder medewerkers te reizen. Stijn: “Het was een onwerkelijke en ontzettend spannende tijd. Vanuit Nederland probeerden we onze collega’s in Ethiopië op alle mogelijke manieren te helpen. Zo regelden we vliegtickets, gaven we technisch advies over het op de juiste manier af- en opschalen van het brouwproces en dachten we mee over het inrichten van het evacuatieplan. Ik ben opgelucht dat de situatie weer onder controle is en heb erg veel bewondering voor de positieve en krachtige manier waarop Omo en zijn team in Ethiopië de brouwerij door deze crisis hebben geloodst. Natuurlijk gaat ons hart uit naar alle mensen die lijden door de situatie of mensen verloren door het conflict.”

Aan het eind van het jaar werd het gelukkig weer wat rustiger. Het regeringsleger bevrijdde het grootste deel van de bezette gebieden en onze brouwerij kon weer veilig opschalen. De collega’s van Habesha schaalden de noodmaatregelen in de laatste maand van het jaar af, om zich zo voor te bereiden op het hoogseizoen van de productie in januari.

Helpen waar nodig
In Debre Birhan bevindt zich op het moment van schrijven (januari 2022) een groep van ongeveer 250.000 Ethiopische vluchtelingen uit het noorden van het land. Habesha is een van de lokale bedrijven die zich inzet om deze mensen te helpen, onder andere door het distribueren van houdbare etenswaren. Omdat er meer hulp nodig is, doneren we ook aan de lokale hulporganisatie, specifiek voor de vluchtelingkinderen die voeding en medicijnen nodig hebben.

In 2021 boden we steun in de vorm van dekens en verlichting aan Ethiopische vluchtelingen uit het noorden van het land in Debre Birhan.

Onze veiligheidsstrategie stemmen wij af op de aard van onze brouwerijen en productielocaties. Een kleinere gemeenschap als de Koningshoeven is op veiligheidsgebied immers anders georganiseerd dan een complexe locatie als die in Lieshout. Health & safety manager Kasper Sanders: “Er is in 2021 hard gewerkt aan een afgestemde veiligheidsstrategie. Er is daardoor nu op elke locatie een actuele risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) die ingaat op verschillende onderwerpen rondom gezondheid en veiligheid. Deze zal ook fungeren als een nulmeting voor de komende jaren.”

In 2021 zijn de risico’s en de prioriteiten per locatie beoordeeld. Kasper: “We zien dat op de kleine locaties zoals de Molen dezelfde risico’s terugkomen als op een grote, meer complexe locatie als Lieshout. Terugkerende thema’s zijn bijvoorbeeld gevaarlijke stoffen, ergonomie, CO₂ en opleiding en instructies. Lieshout is onze grootste en qua veiligheid ook meest complexe locatie. Hier werken we met Safety Champions, medewerkers die extra letten op de veiligheid op hun afdeling. Zij signaleren mogelijk onveilige situaties en adviseren in het praktisch oplossen van gevaren.

We hebben er in 2021 op ingezet dat in de vaststelling van de RI&E de juiste weg wordt bewandeld. Een RI&E gaat naar de preventiemedewerker van de betreffende locatie, dan naar de VGWM-commissie en tot slot naar de bedrijfsarts. Pas dan is hij vastgesteld. Vervolgens start de uitvoering van het plan van aanpak.”

Het is ons doel dat veiligheid leeft bij de medewerkers op elke locatie. Vanaf 2022 gaan we op de verschillende locaties preventiemedewerkers opleiden, die structureel meedenken over veiligheid, van Holland Malt in Eemshaven tot het distributiecentrum in De Meern. Een preventiemedewerker is iemand die goed inzicht heeft in de groep, weet wat er speelt op de werkvloer en die meer dan gemiddeld met veiligheid bezig is. In het eerste kwartaal van 2022 krijgen deze preventiemedewerkers gezamenlijk een driedaagse training. Hierin krijgen ze meer inzicht in de veiligheidssystematiek, onze manier van werken en de risico’s. Daarnaast helpen we hen om een team te vormen. Zo kunnen preventiemedewerkers van de verschillende locaties elkaar ondersteunen en contact zoeken.

In 2020 introduceerden we de severity rate, waarmee we de ernst van zware ongevallen kunnen bepalen. Het aantal dagen dat iemand vanwege een ongeval niet kan werken, wordt afgezet tegen het aantal gewerkte uren. Hierdoor hebben we niet alleen inzicht in de hoeveelheid ongevallen, maar ook in de ernst van deze ongevallen. In 2021 hebben we deze severity rate voor het tweede jaar op rij toegepast. We hebben daardoor kunnen vaststellen dat niet alleen het aantal ongevallen in de brouwerij, bottelarij en horeca-afdelingen in Lieshout is toegenomen, maar dat ook de severity rate is toegenomen. Een directe oorzaak hiervoor hebben we nog niet kunnen vaststellen. In 2022 staat dit op de agenda. Op termijn willen we de categorieën van voorvallen, de ongevalspiramide, verder uitsplitsen om zo een juiste opbouw te analyseren. Daar zijn we vanwege COVID-19 niet aan toegekomen in 2021.

Tabel: Ongevallen en Severity rate

Ons veiligheidsbeleid is erop gericht dat veiligheid onze permanente aandacht heeft. Het is onze ambitie om te werken zonder ongevallen. Naar aanleiding van enkele ongevallen in Lieshout, is er door het managementteam en de afdeling Health & Safety een veiligheidscampagne opgezet, genaamd ‘Road to Zero’ (‘Op weg naar nul ongevallen’). Er zijn drie paden uitgestippeld: gedrag, kennis en kunde en tools en systemen. Op elk pad is een aantal topics uitgelicht dat extra aandacht krijgt de komende jaren.

Veiligheidsobservatie, toezicht op de werkplek, maakt een belangrijk onderdeel uit van ons veiligheidsbeleid. Medewerkers lopen rond, zien toe op veilig gedrag en onveilige situaties en doen meldingen als hier verbetering in nodig is. We willen deze rondes consolideren in ons veiligheidssysteem. Daarbij richten we ons op de dialoog met de medewerker. We vragen waarom iemand op een bepaalde manier werkt en hoe hij of zij veiligheid bewaakt. Juist door met elkaar in gesprek te gaan, wordt de achtergrond van bepaald gedrag duidelijk en daarmee ook de manier om dit te verbeteren.

In de opslag van gevaarlijke stoffen is in 2021 een stap gezet. Er is een nieuw ontwerp gemaakt voor de opslag in Lieshout. Hierdoor verdwijnt begin 2022 de locatie met de meeste risico’s. Er zijn dan hele nieuwe opslagvoorzieningen met nieuwe tanks en leidingen. Opslag en transport kunnen dan nog geavanceerder verlopen, wat resulteert in een veel veiliger locatie.

Wat de blootstelling betreft zijn in 2021 alle stoffen die binnen ons hele bedrijf worden gebruikt – dit zijn er meer dan duizend – geïnventariseerd en beoordeeld op risico. Stoffen die het meest schadelijk zijn zoals carcinogene, mutagene en reprotoxische stoffen (cmr) willen we niet meer op onze bedrijfslocaties hebben. Het gaat in veel gevallen om stoffen voor reiniging of voor analyse. Voor al deze stoffen zijn we op zoek gegaan naar alternatieven. Dit was een veelomvattend project, omdat stoffen soms op meerdere plekken en meerdere manieren worden gebruikt, wat betekent dat dit gebruik per situatie moet worden beoordeeld. Hiervoor zijn we met medewerkers in gesprek gegaan over de toepassing, frequentie van gebruik, door welke medewerkers en met welke beschermingsmiddelen.

Een aanvullend aandachtspunt bij het gebruik van gevaarlijke stoffen is het ‘sluiten van de voordeur’. Dat betekent dat we zorgen voor een nog bewustere inkoop van gevaarlijke stoffen. Voordat een stof wordt besteld, geldt een nieuwe veiligheidsprocedure. Deze voorkomt dat medewerkers een bestelling kunnen plaatsen uit gewoonte. Ook dit helpt om ervoor te zorgen dat waar mogelijk gekozen wordt voor de meest veilige variant van producten of stoffen. En dat alleen die stoffen worden aangeschaft die strikt noodzakelijk zijn.

Vanwege de omvang van dit project loopt dit in 2022 door.

In 2021 is de vervanging van het ongevallenmeldingensysteem voorbereid. Het nieuwe systeem is meer geavanceerd en gebruiksvriendelijker. Door de grote systeemwijziging in het bedrijf in verband met het programma de Intelligente Brouwerij was er in 2021 geen capaciteit om de vervanging ook daadwerkelijk te realiseren. Dit komt in 2022 opnieuw op de agenda.

Kasper: “Bij veiligheid hebben we te maken met voortdurend wijzigende wetgeving, normen, certificering en dergelijke. De kennis hierover zit verspreid in de hele organisatie. Daarom hebben we nu vastgelegd wie verantwoordelijk is voor het updaten van welke kennis. Bij een nieuwe versie weten we wie als inhoudsdeskundige verantwoordelijk is voor updaten. En wie hiervan op de hoogte moeten worden gebracht. Veiligheidsdeskundigen zorgen voor een template en houden overzicht. Het bijhouden van de specifieke informatie ligt bij onze specialisten van kwaliteit, projecten of engineering. Want veiligheid is niet iets van onze veiligheidskundigen, het gaat iedereen aan en we zijn er met elkaar verantwoordelijk voor.”

‘Seeing the world as our family’, dat is ons moreel kompas (onze ‘purpose’). Deze zin bepaalt ons gedrag, onze manier van ondernemen en werken. We zijn een onafhankelijk familiebedrijf, dat maakt ons in de brouwerijwereld uniek. En door die familiebril kijken we naar onszelf én naar de wereld. In onze gedragscode staan de regels van ons familiebedrijf. In 2021 hebben we deze gedragscode aangepast. In de nieuwe code is onze purpose verwerkt en deze geldt nu ook voor onze collega’s in België en Ethiopië. Door meer concrete voorbeelden te gebruiken, hebben we de regels en richtlijnen toegankelijker gemaakt voor onze medewerkers.

Daarnaast hebben we een extern meldpunt onverantwoord gedrag opgenomen in de gedragscode. Medewerkers die vermoeden dat bepaald gedrag van collega’s niet verantwoord is, konden dit voorheen melden bij hun leidinggevende, een HR-medewerker of één van onze compliance officers. Nu kunnen medewerkers ook bij het externe meldpunt terecht. Een melding kan anoniem, telefonisch of online zijn.

De aangepaste gedragscode hebben we in 2021 uitgebreid onder de aandacht gebracht van alle medewerkers. In 2021 heeft iedere medewerker de nieuwe gedragscode ontvangen, leidinggevenden hebben de code ontvangen en ondertekend en de code is benoemd in de periodieke medewerkers-update van de raad van bestuur. Ook door middel van artikelen op ons intranet en in het medewerkersblad en via trainingen voor medewerkers hebben we aandacht gegeven aan de nieuwe gedragscode. In 2022 krijgt dit een vervolg.

Ook ons reisgedrag gaan we opnieuw bekijken. COVID-19 heeft ons laten zien dat we niet voor alles in een auto, een vliegtuig of een trein hoeven te springen om in overleg te kunnen gaan met elkaar. Natuurlijk willen we de mogelijkheid om te reizen en elkaar bezoeken openhouden, maar waar mogelijk willen we dit slimmer, efficiënter en duurzamer inrichten. Om goed te monitoren of de nieuwe werkmethoden en afspraken effect hebben en prettig zijn voor de medewerkers, zetten we onze pulsemetingen in.

Begin 2021 stonden er cao-onderhandelingen op de planning. Dit was ongelukkigerwijs midden in de tweede COVID-19-golf. Met de eerste ervaringen van het virus nog vers in het geheugen, was het duidelijk dat de bierindustrie zwaar getroffen zou worden. Er heerste veel onzekerheid over de daadwerkelijke impact en vooral ook de duur van de crisis. Dit perspectief deelden we als werkgever met de medewerkersvertegenwoordiging en de vakbonden.

Een flexibeler cao
Heckman: “Toen bleek dat COVID-19 nog veel langer bij ons zou blijven dan gedacht, hebben we in overleg met de bonden en medewerkers besloten toch om tafel te gaan en de onderhandelingen te voeren. In het begin hebben we als werkgever en werknemers diverse perspectieven uitgewisseld. Daarbij hebben we de ambitie uitgesproken om de cao-afspraken te moderniseren naar een vorm waarin er meer mogelijkheden zijn voor medewerkers.” Geen vaste set afspraken die voor iedere medewerker gelden, maar een meer flexibele regeling die aansluit op de verschillende levensfasen en -behoeften van medewerkers. “Bijvoorbeeld meer accent op de verloning voor medewerkers met een jong gezin, terwijl er voor oudere medewerkers meer vakantiedagen zijn.”

Discussie versmald
Aanvankelijk was er bij de vakbonden begrip voor de onzekere tijd waarin ons bedrijf verkeerde. Gaandeweg werd de looneis echter harder en werd er gedreigd met een staking. Doordat we erin geslaagd zijn om met elkaar te blijven praten, is de staking van tafel gegaan.

“Door aandacht, openheid en dialoog is het ons gelukt om de brug opnieuw te slaan.”

Brug geslagen
Heckman: “Uiteraard heeft deze situatie invloed gehad op de sfeer in ons bedrijf. Ondanks dat het in dit geval moeilijk bleek, is het door aandacht, openheid en dialoog gelukt om de brug opnieuw te slaan. Hierdoor zijn we in staat om weer met elkaar vooruit te blikken. We hebben met de vakbonden en ondernemingsraad afgesproken dat we eerst rust inbouwen en de tijd nemen om de modernisering van de cao verder te ontwikkelen en door te voeren.”

We zien in 2021 een wat groter verloop (in dienst/uit dienst): zo’n 10%. Dit kunnen we plaatsen in de huidige maatschappelijke trend. Zo kende de arbeidsmarkt in 2021 een enorme dynamiek in Nederland. Mensen hebben door de pandemie meer tijd gehad om na te denken, zijn meer thuis geweest en zijn meer dan gemiddeld stappen gaan nemen in hun werk en leven. Voor veel mensen heeft dit geleid tot het switchen van werkgever of baan.

Tabel: Fte, verloop en vrouwen in dienst

Het ziekteverzuim in 2021 volgt het landelijk patroon. De uitval van medewerkers door COVID-19 (separaat geregistreerd) is gelukkig redelijk beperkt gebleken. Er zijn enkele medewerkers geweest die besmet waren met COVID-19, maar dit heeft niet geleid tot grote aantallen besmettingen – mede dankzij maatregelen van het coronacrisisteam. 

Tabel: Ziekteverzuim

In 2020 introduceerden we de pulsemeting. Dit is een korte vragenlijst voor alle medewerkers, die ze in enkele minuten kunnen invullen. We sturen deze elk kwartaal uit. Met de pulses meten we consequent de medewerkerstevredenheid en stellen we één of enkele gerichte vragen aan onze medewerkers over een actueel onderwerp binnen ons bedrijf. De pulsemetingen hebben een hoge respons en zijn ook in 2021 van grote waarde gebleken. Diverse afdelingen in de verschillende landen hebben het bedrijfsbrede idee omarmd door vragen in te dienen en door eigen pulsemetingen te organiseren.

“Onze purpose ‘Seeing the world as our family’ zegt het duidelijk. Wij werken met elkaar vanuit verbondenheid. Als familiebedrijf hebben we dat in ons DNA. En ook de pandemie heeft ons weer laten zien dat we allemaal in hetzelfde schuitje zitten. Wij geven onze cultuur vorm aan de hand van drie kernwaarden die hieronder worden toegelicht. Het element winnen past bij ons bedrijf in de manier waarop we ambities formuleren, doelen stellen en doelen behalen”, zegt Heckman.

Ondernemerschap
Het fundament van Swinkels Family Brewers is ondernemerschap. Daar is iedereen het over eens. Heckman: “We hebben dan ook geen gebrek aan ondernemende geesten. Er ontstaan hier ontzettend veel ideeën en plannen, we hebben talent voor het signaleren en benutten van kansen. Dat is iets wat we koesteren. Wel hebben we gezegd: we moeten ons ondernemerschap kaderen, want focus leidt tot betere resultaten. Voor elke afdeling is afgelopen jaar duidelijk gemaakt wat haar rol in het grotere geheel is. Dit stelt ons in staat sneller, betere keuzes te maken en daar voor te gaan.

Samenwerken
Het thema samenwerken is het meest uitdagend geweest in 2021. COVID-19 heeft het moeilijker gemaakt om de verbindingen tussen collega’s en binnen afdelingen optimaal te houden. Laat staan over afdelingen heen. Het gaat allemaal over de vraag: hoe houd je het fijne weefsel dat tussen mensen bestaat intact? Hoe werken we optimaal samen als één familie? We pakken dit onder meer aan met de nieuwe manier van werken. We hebben ook meer aandacht gegeven aan het faciliteren van managers met tips hoe zij hun team een positieve boost kunnen geven, met coaching, trainingen of een klein, warm gebaar.

Focus op resultaat
De pijler focus op resultaat hangt nauw samen met de manier waarop we ondernemerschap stimuleren. Centraal staat daarbij dat we niet langer op onderbuikgevoel afgaan, maar dat we sturen op basis van feiten. Zo kunnen we vooruitgang en resultaat beter meten. Door focus aan te brengen in het strategiehuis, geven we meer richting aan onze activiteiten. We doen niet meer alles tegelijk, maar prioriteren beter met elkaar en behalen meer doelen. Deze focus hebben we ook vertaald naar onze target- en bonusstructuur.

Zoals in onze ambitie omschreven, zorgen we goed voor onze medewerkers en willen we een bedrijf zijn waar iedere medewerker in iedere levensfase op een gezonde en veilige manier een bijdrage kan leveren. We zijn daarom in 2021 aangesloten bij het initiatief Nieuwe Zekerheid, dat kennis en best practices verzamelt over duurzame inzetbaarheid en hoe dat als bedrijf optimaal te faciliteren. Het past ons als familiebedrijf mensen een plek te bieden waar zij tot aan hun pensioen ten volle zichzelf kunnen zijn en hun potentieel kunnen waarmaken.